在中国母婴护理行业，圣贝拉(Saint Bella)的名字一度是奢华与高端的代名词，被冠以”月子界爱马仕”的称号。这个创立于2017年的品牌，凭借与顶级奢华酒店的合作、专业护士团队的服务以及高达38.88万元起的”女王套餐”，迅速成为中国超高端月子中心的领军企业。然而，2025年6月成功登陆港交所的圣贝拉，背后却是三年累计亏损超12亿元的残酷现实，以及一个不得不面对的市场现实——”富人不够用了”。这一现象不仅折射出中国母婴护理市场的深刻变革，也反映了在人口结构变化、消费降级趋势下，高端服务业的集体困境与转型挣扎。

从资本宠儿到流血上市：圣贝拉的商业悖论

圣贝拉的故事始于2017年8月，创始人向华与林宛颐在珠海成立母婴护理学院，三个月后便在杭州开设了第一家圣贝拉月子中心。这个起步便带有资本基因的企业，在短短不到8年时间里完成了从创立到上市的全过程，背后离不开向华母亲华湘莉的资本运作——这位在75家公司担任过法定代表人的女投资人，通过广泛的人脉与资源为圣贝拉铺平了道路。圣贝拉的融资历程可谓顺风顺水：2018年2月获得高榕资本等1500万元A轮投资，2019年再获2100多万元A+轮融资，此后又引入腾讯、新鸿基、太古地产等战略投资者。这种”融资+铺店+业务组装”的模式，使圣贝拉迅速完成了全国四大区域的布局。

圣贝拉的商业模式有其独到之处。它采用”月子中心+高端酒店”的轻资产策略，与宝格丽、王府半岛、镛舍等顶奢酒店签订1-3年的中短期合约，将酒店客房改造为月子中心。这种模式大大缩短了建设周期（1-3个月即可开业）和投资回收期，同时借力高端酒店的区位优势与品牌溢价，迅速建立起高端的市场形象。截至2025年6月，圣贝拉已拥有96家月子中心（62家自营+34家管理），覆盖中国18个一二线城市及美国、新加坡等海外市场。

然而，表面的风光难掩财务的窘境。招股书显示，2022-2024年圣贝拉分别亏损4.12亿、2.39亿和5.43亿元，三年累计亏损约12亿元。即使剔除优先股公允价值变动等会计因素，经调整后的净利润也仅在2023年实现2077万元的正增长，2024年上半年经调整净利润1715万元，相比巨额营收可谓微薄。这种”高增长、高毛利却难盈利”的悖论，根源在于其商业模式的固有矛盾。

轻资产模式虽降低了初始投入，却使圣贝拉受制于酒店运营方。2021-2023年，其租赁及相关成本分别为0.71亿、1.23亿和1.26亿元，占销售成本的35%-40%；加上由酒店提供的产后膳食成本（2260万-4230万元），超过三分之一的收入流向了合作方。与此同时，圣贝拉的营销费用居高不下，2022-2024年销售费用从5879万元增至9489万元，其中广告开支占比超过54%，平均获客成本高达5400元以上。这种”两头挤压”的局面，使得即使毛利率保持在30%左右，也难以实现可持续盈利。

“富人不够用了”：高端市场的增长瓶颈与下沉转型

圣贝拉的核心困境，在于其目标客群——高净值人群的规模局限性。弗若斯特沙利文报告显示，中国月子中心的高端市场需求仅占20%，80%的需求集中在5-10万元及以下价位段。随着中国出生率持续下滑（2024年出生人口仅954万，出生率6.77‰）和消费降级趋势加剧，超高端市场的增长空间进一步受限。圣贝拉的门店数据显示，尽管总客户量增加，但单店客户数却从2022年的92位下滑至2024年的84位，高端品牌的产能利用率下降成为不争的事实。

面对这一局面，圣贝拉不得不启动”下沉战略”，通过多品牌布局向中端市场渗透。其三大品牌中，超高端”圣贝拉”28天套餐价格从16.88万元下调至13.88万元；侧重心理健康的”艾屿”从9.88万元降至8.88万元；而定位轻奢的”小贝拉”则保持在6.8万元起。2024年，圣贝拉将部分小贝拉中心升级为艾屿品牌，专门面向中高产白领女性，套餐价格10.88万元起。这种价格调整直接反映在客单价上：2022-2024年，圣贝拉中心的产后修复客单价从4.72万元降至4.19万元，小贝拉则从1.88万元降至1.68万元。

品牌下沉的背后是门店结构的显著变化。截至2025年，圣贝拉96家月子中心中，超高端”圣贝拉”仅27家，而”小贝拉”达53家，2024年新增的15家门店中大部分为小贝拉品牌。这种战略转向虽暂时保住了营收增长（2022-2024年营收从4.7亿增至8亿元），却也带来了品牌定位模糊的新挑战。当”月子界爱马仕”的光环逐渐褪色，圣贝拉如何平衡高端调性与大众化需求，成为其品牌管理的核心难题。

海外扩张是圣贝拉应对国内市场饱和的另一策略。2023年在新加坡开设首家海外中心后，2025年又进军美国加州和纽约市场，目标锁定”与中国现有客户群特征相同的海外华人家庭”。但这种国际化尝试也伴随着风险——2025年5月，圣贝拉被曝涉嫌通过海外机构提供”代孕”服务，尽管公司迅速否认，这一风波仍暴露了跨境业务的合规隐患。

行业困局：月子中心的集体生存焦虑

圣贝拉的困境并非个案，而是整个月子中心行业的缩影。《中国母婴产业发展报告》显示，过去五年一线及新一线城市月子中心数量增长近80%，而需求增长仅40-50%，供需错配导致激烈竞争。谦策咨询数据显示，2022年80%以上的月子中心处于亏损或微利状态，近五年有超过400家相关企业注销或吊销。即使是2007年上市的老牌企业爱帝宫，也常年亏损直至2023年才勉强扭亏，收入却下滑18.06%。

行业普遍亏损的背后有多重结构性因素：

• 准入门槛低：月子中心不被认定为医疗机构，行业标准缺失，导致小散乱现象严重，全国竞争者近5000家，年增速超20%；
• 成本结构硬伤：租金与人力成本占比过高（圣贝拉两者合计超收入的50%），且呈刚性上升趋势；
• 低频高价属性：月子服务属一次性高额消费，复购率低，需持续投入获客，形成恶性循环；
• 人口结构变化：出生率持续走低，2024年降至6.77‰的历史极值，直接缩减市场规模。

表：中国主要月子中心企业经营状况对比

企业名称	成立时间	市场定位	营收(2023年)	盈利状况	门店数量
圣贝拉	2017年	超高端	5.6亿元	累计亏损超14亿	96家(2025年)
爱帝宫	2007年	中高端	未披露	2023年扭亏	未披露
喜喜母婴	2011年	中端	未披露	新三板摘牌	未披露
茉莉智慧	2021年	高端	未披露	未披露	未披露

为突破增长瓶颈，圣贝拉尝试了多元化布局。2021年收购广禾堂食品切入月子餐市场，2022年收购功能性内衣品牌S-bra，2023年参股贝瑞斯美华妇儿医院。招股书显示，其女性健康功能性食品业务毛利率高达63.3%，远高于月子中心的30%，但营收占比仍不足20%。更富前瞻性的是养老护理业务的布局，圣贝拉计划将母婴护理经验复制到养老领域，以应对中国加速到来的人口老龄化。这种”从摇篮到银发”的全生命周期战略，能否成为新的增长曲线，仍有待市场检验。

光环下的阴影：圣贝拉的合规争议与品牌危机

圣贝拉的高端形象背后，隐藏着一系列合规风险与品牌危机。2021年9月和2022年6月，其北京月子中心因无证行医被处罚15.01万元；2022年4月，杭州贝康因虚假宣传”执业护士服务”被罚款1.05万元；2024年5月，收购的广禾堂又因在大众点评宣称”中医把脉”服务（无医疗资质）被罚10万元。这些事件暴露出行业监管缺失下的服务标准混乱。

圣贝拉的营销策略也曾陷入争议。其宣传的”国内第一家艺术疗养母婴护理中心”、”唯一与麻省理工学院合作研究中心”等头衔，被证实缺乏依据；所谓的ACI(美国认证协会)”国际母婴护理师”认证，实为一家普通培训公司资质。这种过度包装虽在短期内提升了品牌溢价，却可能损害长期公信力。

更深层的质疑在于其商业模式的可持续性。圣贝拉的快速扩张高度依赖资本输血，截至2024年10月，其现金及等价物仅3587万元，而流动负债高达4.2亿元，流动负债净额9575万元。上市虽暂时缓解了资金压力，但若不能改善经营现金流，仅靠”开店-融资-再开店”的资本游戏恐难以为继。

破局之路：圣贝拉的生存实验与行业未来

面对重重挑战，圣贝拉的转型尝试折射出整个行业的生存焦虑。其策略调整主要集中在三个维度：

业务多元化：通过收购与内生发展，圣贝拉已构建起包含母婴护理学院、妇幼医院、月子中心、功能性食品、产后修复内衣、家庭护理服务的产业链布局。这种”母婴生态”战略旨在提升客户终身价值，降低获客成本，但各业务间的协同效应尚待验证。

管理数字化：圣贝拉与AI公司合作开发”贝康护理系统大脑”，试图通过智能化提升运营效率。2021-2023年，其研发投入仅1290万-1330万元，占收入1.7%-2.7%，且主要用于IT基础设施。这种技术投入的不足可能限制其长期竞争力。

市场国际化：海外华人高净值群体成为圣贝拉的新目标，但其东西方结合的护理理念能否被国际市场接受，以及如何应对不同国家的监管环境，都是未知数。

从更宏观的视角看，圣贝拉的困境与转型是中国服务业升级的典型案例。随着人口红利消退和消费理性化，依靠高溢价、高获客成本的粗放增长模式已触及天花板。未来月子中心的竞争将转向精细化运营、真实价值创造和成本重构能力。圣贝拉从”轻资产”向”轻资产+重服务”的转变，从单一月子服务向家庭全周期护理的拓展，正是对这一趋势的回应。

值得注意的是，圣贝拉在招股书中特别强调其护士团队的专业性——621名持证护理人员，24小时二对一服务，替代传统月嫂模式。这种专业化壁垒的构建，可能比硬件设施的奢华更具长期价值。正如向华所言：”家属经历让我看到行业非标化、护理人才短缺的痛点”，解决这些底层问题，或许才是圣贝拉真正的破局之道。

从”月子界爱马仕”到平民化下沉，圣贝拉的故事远未结束。它的成功上市不是终点，而是新挑战的开始。在资本市场的聚光灯下，圣贝拉能否平衡规模与盈利、高端与大众、速度与质量，将决定它能否穿越行业周期，成为真正的长期主义者。而对于整个中国母婴护理行业，圣贝拉的实验价值在于：当”富人不够用了”，服务提供商必须重新思考价值定位——是继续做少数人的奢侈品，还是成为多数人的必需品？答案或许就在这两者之间的某个平衡点上。